Tämänkertaisen blogin inspiraationa toimi pohdinta siitä, mikä saa ihmiset, ammattilaiset, ne parhaat henkilöt hakeutumaan juuri tiettyyn työhön ja tiettyyn organisaatioon? Vaikka ammattilaisen ei kannattane tätä tunnustaa, tuurilla on aina roolinsa onnistuneissa urakäänteissä, joskin tuurin vaikutusta voidaan vähentää kovalla työllä ja ammattitaidolla. Mutta mitä houkuttelevuuden eteen on tehtävissä? Sanaa ”murros” on viljelty kaikkialla jo pitkään, eikä tahti näytä hiipuvan, mutta sen edessä ollaan kuin ollaankin myös työnantajamielikuvan kanssa. Tämän hetken työmarkkinoilla alemman tason tarpeet (turvallisuus, toimeentulo ym.) on tyydytetty varsin pitkälle. Työelämään juuri astunut sukupolvi sukkuloi luontevasti pirstaleisen työn, yrittäjyyden ja työntekijäroolin sekä useamman vahvan osaamisalueen käytön välillä.
Nykyiset kolmekymppiset ovat valmistautuneet päivittämään kokemustaan ja vaihtamaan työtehtäviä aiempia sukupolvia paremmin. Voidaan jopa väittää, että tarpeiden hierarkian alemman tason ”hengissä pysymisen” varmistavat tarpeet ovat siirtyneet sivummalle ylemmän tason tavoitteiden tieltä. Itsensä toteuttaminen ja ”hyvien puolella oleminen” sekä omien arvojen takana seisominen nostaa päätään ja näyttää siltä, että yhä useampi on valmis tekemään näiden hyväksi rohkeitakin ratkaisuja. Liikuntaseteleiden määrä ei olekaan merkittävä tekijä, kun työn halutaan toteuttavan korkeimman tason tarpeita ja tavoitteita. Jos etätyömahdollisuus onkin oletusarvo, millä näyttäydytään mahdollisten työnhakijoiden silmissä kiinnostavana, dynaamisena ja ajankohtaisena – ja ennen kaikkea hyvänä tyyppinä? Onko jopa kyse työnantajabrändiä suuremmasta siirtymästä kohti merkityksellistä ja arvopohjaista tekemistä? Siinä tapauksessa se, minkä me luulemme olevan tärkeää ja arvokasta on alkanut siirtyä, emmekä ole valmistautuneet siihen kovin hyvin. Riippumatta siitä, kuinka voimakkaasti korona on vaikuttanut yksilön arkeen konkreettisesi, kriisi on aina sysäys pohtia omia prioriteetteja. Kulunut vuosi on siis luultavasti käynnistänyt monen mielessä ainakin jonkinasteisen arvo- ja prioriteettipohdinnan. Viihtyminen, työn merkityksellisyys, kasvu ja kumppanuus korostuvat.
Rimaa saavat nostaa muutkin kuin ne, joilla on ”varaa vaatia”.
Perinteisesti ylempi johto ja huippuosaajat ovat uskaltaneet vaatia. Entä nyt, kun tiedämme jo että, hoitaja voi työllistyä saman päivän aikana uudelleen? Moni on valmis luopumaan suuremmasta palkasta tai tietyistä vapauksista ollakseen hyvisten puolella ja tahti tuntuu kiihtyvän. Vapauden ja liikkuvuuden hinta on eräänlainen turvattomuus, mutta ennakoimattomuutta ollaan aiempaa valmiimpia sietämään. Kaiken tämän lisäksi houkuttavuus ja työnantajamielikuva saa uusia ulottuvuuksia, eikä vastaa enää kysymykseen ”Houkutellemmeko me nykyisellään parhaita osaajia?” Edistyksellisimmät organisaatiot pohtivat myös sitä, haluaako nykyinen työntekijä tai työvoima rakentaa uutta, edesauttaa menestystä? Tekeekö hän parhaansa vai täsmälleen sen mitä ajattelee, että häneltä osataan pyytää? Aikanaan suurta panostusta ja vaivaa vaatinut muutos, esimerkiksi siirtymä valmentavaan esimiestyöhön tai käyttämään tiettyjä (hienojakin) työkaluja, saattaa olla alallasi jo hygieniatekijä, siis peruskauraa. Kun työntekijöiden arvostus vapaa-aikaa ja oman näköistä elämää kohtaan kasvaa, miten kilpailemme huomiosta? Milleniaalien houkuttelu vaatii jo ”hyvisorganisaation” rakentamista. Kuten kaikki muutkin innovaatiot, myös tämä oivallus kiipeää hitaasti, mutta varmasti parikymppisten mielistä kohti laajempaa kulttuuria.
Tässä lyhyt tsekkilista siitä, kuinka olla hyvis:
- Keskustele ja kuuntele, mikä ihmisiä pitää ja mikä työntää pois ja suhtaudu nöyrästi toiminnan kehittämiseen näiden mukaiseksi
- Varmista, että organisaatiosta lähtevällä on tila ja motivaatio kertoa kokemastaan rehellisesti. Lisäksi pitää huolehtia siitä, että palautteet otetaan osaksi johtamista ja HR-suunnittelua.
- Jos jokin tuntuu mahdottomalta toteuttaa juuri tässä työpaikassa tai tässä toimessa, valmistaudu perustelemaan miksi kunnioittavalla ja aikuismaisella tavalla. ”Meillä ei ole tähän käytänteitä tai sopimusta.”, ei ole riittävä perustelu. Esihenkilön pitää osata kertoa, milloin päätös tehdään tai aiotaanko ko. asiaa ylipäätään suunnitella tai mahdollistaa myöskään tulevaisuudessa.
Jos yrityksellä on hyvä visio, tarvitsee enää varmistaa, että sitä eletään todeksi. Jokaisen esihenkilön − ehkä jopa jokaisen työntekijän − pitäisi osata kertoa, miten visiota käytännössä toteutetaan tai millaisin toimenpitein sitä tavoitellaan. Jos vision ”hyvistely” on rankassa ristiriidassa käytännön kanssa, mielikuva organisaatiosta ei muutu hyvisstatukseen. Yrityksen omat työntekijät tietävät kyllä, mikä on totta ja mikä juhlapuhetta
