”People don’t leave because of bad jobs, they leave because of bad bosses and poor management who don´t appreciate their value.” Englantilaisen kirjailijan Marcus Buckinghamin hieman lyhyemmästä sitaatista muotoutuneita lausahduksia kiertää somessa ja työelämään liittyvissä julkaisuissa tiuhaan. Ja vaikka kyseessä onkin somessa kiertävä lausahdus, ei lauseen todenpitävyyttä voi kiistää. Useiden tutkimusten mukaan (mm. Microsoft, McKinsey, Kauppalehti, PwC) todella iso osa työntekijöistä harkitsee työpaikan vaihtoa tällä hetkellä, joko aktiivisesti etsien tai ovat ainakin ns. avoimia mahdollisuuksille.
Puhuttaessa tästä meneillään olevasta irtisanoutumisaallosta, voidaan helposti vetää johtopäätös siihen, että nyt jos koskaan organisaation kannattaisi tarrata kiinni hyviin tekijöihin ja pyrkiä pitämään hyvistä tekijöistä kiinni. Mutta mikä erottaa voittavat organisaatiot tässä irtisanoutumisaallossa? Yksi tärkeä, jos ei tärkein asia, on varmasti se, millaista työntekijäkokemusta organisaatio tarjoaa. Hyvä työntekijäkokemus vaikuttaa kahdella tavalla: se pitää hyvät tekijät ja auttaa hankkimaan lisää hyvä tekijöitä. Siitä tämän kaksiosaisen blogin aihe.
Työnantajabrändi nousee usein esille paljon enemmän kuin työntekijäkokemus, mutta siinä missä brändi on toki myös tärkeä – miten me näymme ja millaisen kuvan annamme itsestämme ja siitä, millaista meillä on työskennellä, kuvaa kokemus enemmän sitä, mitä syntyy vuorovaikutuksesta, eli millaista meillä ihan oikeasti on työskennellä. Työntekijäkokemus sisältää kaiken vuorovaikutuksen yksilön ja organisaation välillä ja se on koko työsuhteen elinkaaren tai työpolun mittainen. Se alkaa potentiaalisen työntekijän ensimmäisestä kontaktista rekrytoivaan yritykseen tai suorahakukonsultin yhteydentotosta kandidaattiin. Siitä se jatkuu luonnollisesti keskusteluiden ja mahdollisten työhaastatteluiden kautta työsuhteen alkuun ja koko työssäoloajan läpi, jatkuen vielä työsuhteen päättymisen jälkeen joko eläköitymisen, työtodistusten ja suositteluprosessien kautta tai mahdollisten muutosneuvotteluiden ja muutosturvapalveluiden kautta, kunnes tiet eroavat.
Työtekijäkokemus ennen työsuhteen alkamista ja aivan sen alussa
- Tiedota, tiedota, tiedota
- Huolehdi työsuhteen alkamisen asiat kuntoon (työsopimus, järjestelmät, laitteet, salasanat ym.)
- Perehdytä asianmukaisesti ja kattavasti sekä organisaatioon että tehtävään
Työntekijäkokemus alkaa jo ennen työsuhdetta. Ja jo tässä vaiheessa on mahdollista pilata tai rakentaa työntekijäkokemusta. Toimiiko viestintä ja vuorovaikutus jo tässä vaiheessa, pidetäänkö hakijat tiedotettuna prosessin etenemisestä ja pitäähän sovitut aikataulut. Näiden suhteen on helppo mokata, vedota kiireeseen tai epäselviin prosesseihin, jolloin on annettu potentiaaliselle työntekijälle jo ei-niin-hyvä mielikuva.
Työsuhteen alkaessa taas kunnollinen mukaan ottaminen ja perehdytys nousee arvoonsa. Eräässä asiantuntijaorganisaatiossa uusi työntekijä otettiin vastaan siten, että aamulla häntä oltiin vastassa 20 minuuttia myöhässä, perehdytykseen ei oltu nimetty vastuuhenkilöä, sitä ei oltu suunniteltu tai aikataulutettu. Sen sijaan uutta, intoa täynnä uuteen työhön saapunutta ihmistä kehotettiin lukemaan intraa ja kysymään mikäli tulee kysyttävää. Toisessa, hyvin samankaltaisessa organisaatiossa sama hoidettiin siten, että perehdytykseen oli nimetty vastuuhenkilöt joka osiolle, työntekijä sai heti käteensä perehdytyksen check listit ja perehdytyssuunnitelman sekä -aikataulun, perehdytys toteutettiin niin ihmisten kesken kuin erilaisia virtuaaliympäristöjä hyödyntäen. Ensimmäisen esimerkin henkilöllä innostus vaihtui turhautumiseen ja epätoivoon ja hän katseli työnhakusivustoja jo ensimmäisellä työviikollaan. Jälkimmäisen esimerkin henkilö on edelleen hyvin onnellinen ja tyytyväinen työssään ja arvokas osa organisaatiota.
Hyvä perehdytys on siis suunniteltu ja aikataulutettu, siihen on nimetty vastuuhenkilö, jolle on tätä varten myös resursoitu aikaa asialle. Lisäksi toimivien välineiden, salasanojen ym. haltuunotto jo ensimmäisenä päivänä varmistaa työntekijälle tervetullutta oloa organisaatioon ja työyhteisöön.
Työntekijäkokemus työsuhteen aikana
- Kysy, kuuntele ja kuule, tee muutoksia ja vaikuta työntekijöiden toivomiin asioihin
- Maksa se, mitä ko. tehtävästä kuuluu maksaa
- Osallista, ota aidosti mukaan ja tee tiimin kanssa yhdessä
- Anna aktiivisesti palautetta, sekä hyvää että kehittävää
- Luo ja tue sisäisiä urapolkuja
Työntekijäkokemus muodostuu siitä, mitä organisaatio tarjoaa niin työehtosopimuksen ja työsopimuksen kautta kirjallisesti sovittuna, kuin myös psykologisen sopimuksen kautta kirjaamattomina etuina ja palkkioina. Työntekijä tulisikin aina nähdä resurssina ennemmin kuin kulueränä. Kun työntekijöiden hyvinvointiin ja viihtyvyyteen sijoitetaan, maksaa se hyvin nopeasti itsensä takaisin vaihtuvuuden vähenemisenä ja parantuneena työn imuna työyhteisössä.
Työntekijöiden tarpeet ja toiveet muuttuvat ajan mukaan ja ovat myös hyvin yksilökohtaisia. Siinä missä yksi arvostaa isoa palkkaa ja hyviä bonuksia, toinen arvostaa vakautta ja turvaa ja kolmas vastuuta ja vapautta päättää työstään. Kärjistettynä, siinä missä kymmenisen vuotta oli siistiä, kun it-firmat tarjosivat työntekijöilleen säkkituoleja, päiväunihuoneita ja limsa-automaatteja, nykyisin mahdollisuus oman työn muotoiluun, liukuva työaika ja vapaus etätyöhön on perusolettamia usealla alalla. Ja ne arvottuvat ihmisen mielessä aika paljon korkeammalle kuin säkkituolit. Myös organisaation arvot, visio ja missio ovat nykyään isossa roolissa työhön ja organisaatioon sitoutumisessa. Siinä missä ihminen ei nykyisin enää niinkään sido itseään jonkun tietyn organisaation tai työpaikan nimeen tai ajattele omaa työminäänsä vain organisaation tai työnkuvansa kautta, sitoudutaan nykyään usein enemmän ja enemmän organisaation arvoihin, visioon ja missioon brändin tai tittelin sijaan. Vastaani on tullut mm. työyhteisö, jossa kahvimaidon tarjosi organisaatio, mutta kahviin laitettavaa kauramaitoa ei, sen työntekijät ostivat itse. Ottamatta kantaa eri kahviviilentäjiin, kerron tämän esimerkkinä, koska tämä periaatepäätös antoi välittömästi työntekijöille epätasa-arvon tunteen sekä vaikutti heti organisaation vastuullisuuskuvaan, joka näille työntekijöille oli tärkeä. Säästettävä summa oli lopulta varmastikin hyvin pieni haittoihin verraten.
Forbes nostaa tärkeimmäksi syyksi suuren irtisanoutumisaaltoon sen, että työntekijät lähtevät organisaatioista joissa heitä ei kuunnella, tai joissa heidän mielipiteillään ei ole väliä. Työntekijäkokemuksen kannalta esihenkilöiden ja organisaation johdon tulisi pysytellä ns. pulssilla koko ajan. Virvokeautomaatit tai monipaikkaisuus ei auta, mikäli työntekijä ei tule kuulluksi tai ymmärretyksi. Henkilöstökyselyt, työtyytyväisyyskyselyt ym. ovat merkityksellisiä, kun ne toteutetaan avoimesti ja rehellisistä lähtökohdista, kysymykset muotoillaan niin, ettei jo siinä vaiheessa suljeta pois negatiivisten asioiden esille tulemista. Lisäksi kyselyiden tulokset on ensiarvoisen tärkeää käydä läpi ja toimia niiden pohjalta. Kysyä ei kannata vain kysymisen vuoksi, vaan niiden tulosten avaaminen ja kehityskohteiden työstäminen esim. valmennuksellisten työkalujen avulla on kannattava satsaus. Yksinkertaisimmillaan se näyttää työntekijälle, että vastauksilla oli merkitystä.
Palkan merkitystä ei myöskään voi kiistää. Palkka-avoimuus jo alusta lähtien on yksi merkittävä tekijä työntekijäkokemuksessa. Jokainen voi miettiä, miltä itsestä tuntuisi vaikka viiden vuoden jälkeen saada kahvipöytäkeskustelussa selville, että samaa työtä tekevä kollega kuittaakin työstään pari sataa enemmän kuussa, kuin sinä.
Monella alalla ja organisaatioissa tärkeäksi toimintamalliksi on jo muodostunut työntekijän osallistaminen ja yhdessä tekeminen. Strategiaa, arvoja ym. ei enää vain ”jalkauteta” ylhäältä alas tiedotuksella, vaan niitä luodaan aidosti yhdessä. Organisaation toimintaan ja työn sisältöön vaikuttamaan pääseminen onkin tärkeä osa työntekijäkokemusta: työntekijät ovat tosiasiallisesti asiantuntijoita omassa työssään, eivät vain työmyyriä tekemässä mitä ylhäältä päin sanotaan, ja pysyvyyteen tähtäävässä organisaatiossa tämä huomioidaan.
Ihminen kaipaa myös palautetta tekemästään. Jos työntekijällä ei ole totuudenmukaista kuvaa siitä, miten työ sujuu, tai hän ei ikinä kuule kiitosta tekemästään työstä, työn imun tunteen sijaan nousee esiin turhautuminen. Valmennuksissani on muun muassa tullut vastaan henkilö, joka oli työuransa aikana antanut aina niin sanotun 110% itsestään, saamatta siitä koskaan palautetta tai huomiota. Tulokset olivat jo vuosia olleet aina tilastoissa kärjessä, mutta ikinä sitä ei sanottu ääneen. Valmennukseen saapui lopen kyllästynyt, turhautunut ja työnantajaansa hyvin pettynyt henkilö. Toisaalla taas työntekijä sai varata itselleen palautekeskustelun kerran kuussa, kerran puolessa vuodessa tai kerran vuodessa oman tarpeensa mukaan ja palautetta annettiin esihenkilön puolesta aktiivisesti myös vapaamuotoisemmin. Arvostuksen tunne sekä työnhallinnan tunne tällä henkilöllä oli ymmärrettävästi täysin erilainen.
Sisäisten urapolkujen luominen ja työtekijöiden tukeminen niillä etenemisessä on myös valtavan tärkeää. Yksi iso syy työpaikan vaihtoon on usein ns. dead end job, jossa etenemismahdollisuuksia ei ole, vaikka asiantuntijuus ja osaaminen kasvaa. Työnantajien tulisi aktiivisesti luoda erilaisia urapolkuja, sekä mahdollistaa työntekijöille kasvaa urallaan sinne suuntaan, minkä kokevat merkitykselliseksi. Tämä voi vaatia usein myös aitoa monipaikkaisuutta: jos osaava henkilö haluaa edetä samalla työnantajalla, olisi tähän hyvä voida tarjota mahdollisuuksien mukaan tilaisuuksia henkilön asuinpaikasta riippumatta.
”Ensin tehdään tärkeät asiat, sen jälkeen kiireelliset.”
Mitä sinä esihenkilönä arvotat eniten omassa työnkuvassa ja ydintehtävässäsi? Edellä mainittujen lisäksi työntekijäkokemus paranee nimittäin helposti sillä, että esihenkilöllä on aidosti aikaa jokaisella työntekijälle. Erilaiset suorat vuorovaikutuskanavat, -tavat ja -rutiinit auttavat esihenkilöä pysymään aidosti kartalla siitä, miten työyhteisössä menee. Tämä myös lisää suoraa työntekijän tunnetta siitä, että hän on tärkeä. Ja se tuntuu hyvältä. Simple as that. Vuorovaikutus tiimiin tai sen puute on helppo naamioida kiireen syyksi, mutta kyse on siitä, mitkä asiat priorisoidaan.
Muutama sana minusta:
Olen aloittanut Tuoconin partnerina keväällä 2022. Tätä ennen olen työskennellyt erilaisissa valmennus- ja koulutustehtävissä sekä vakuutusalalla. Koulutukseltani olen HTM sekä sertifioitu coach.
Luotsaan Tuoconin toimintaa Oulun seudulla ja Pohjois-Suomen alueella, mutta teen asiakastyötä monipaikkaisesti ympäri Suomen. Tuoconin mukana pääsen tarjoamaan asiakkailleni timanttista laatua erilaissa valmennuskokonaisuuksissa ja suorahauissa. Erityisesti sydäntä lähelläni olevia teemoja ovat työntekijäkokemuksen lisäksi mm. vuorovaikutus ja hyvinvointi tiimeissä, psykologinen sopiminen ja psykologinen turvallisuus sekä lähijohtamistaidot ja työnhallinta.
